UM GUIA PARA CONTRATAÇÃO

Um pequeno guia com dicas e pontos a se pensar antes de contratar alguém.

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Se você está pensando em contratar alguém para a sua empresa ou negócio, eis alguns pontos a se pensar de antemão.

Primeiro, tenha claro qual a função da pessoa. Existe uma diferença entre cargo e função. Eu posso ter alguém no cargo de gerente, mas realizando uma função de supervisor. O cargo tem a ver com o título, a hierarquia dentro da organização e muitas vezes com o salário. Há uma questão de status também, em muitas empresas pessoas são promovidas não por serem a melhor opção para a função ou por mérito, mas porque com o tempo de serviço a isso é uma forma de dar prestígio e reconhecimento. Já a função tem a ver com o trabalho a ser realizado, o que precisa ser feito e como, responsabilidades e recursos. Se um gerente faz uma venda, ele, naquele momento, realizou a função de vendedor.

Um erro comum que muitas empresas cometem é promover um funcionário por mérito sem levar em conta as funções requeridas para o cargo acima, apenas como forma de premiar o bom trabalho.

Um bom vendedor por exemplo tem um set de habilidades e características que o fazem ser um bom vendedor. Se imaginarmos uma imobiliária por exemplo, o vendedor está o tempo todo lidando com clientes, visitando casas, mostrando lugares e etc. Agora suponha que o chefe resolve promover o melhor vendedor que ele tem, e torná-lo gerente. O gerente deve ficar no escritório o dia inteiro, não tem nenhum contato com clientes e precisa de um pensamento analítico, definir e analisar indicadores e trabalhar o dia inteiro com planilhas e tabelas de excel. Há casos nos quais a pessoa se adapta bem, mas muitos nos quais as características que eram seu ponto forte na venda, a empatia, a energia e flexibilidade em mostrar os locais, a capacidade de ler e conversar com clientes, o pensar no momento a melhor ação a tomar, a disposição de andar pra lá e pra cá, tudo isso fica de lado e é esperado um comportamento completamente diferente, quase oposto. A pessoa fica feliz com a promoção, mas em pouco tempo se percebe ansiosa e inquieta, alguém que estava acostumado a se movimentar constantemente e ter contato com dezenas de pessoas é forçada a ficar quase o tempo todo isolada e numa mesma sala. A empresa não apenas perde um excelente vendedor como ganha um péssimo gerente.

Isso acontece pois muitas empresas não tem outra forma de ser meritocráticas senão por promoção, e conforme sobem na hierarquia, os cargos se tornam cada vez mais analíticos, como regra geral, é claro, sempre existem exceções.

Só deve-se mudar aqueles que desejam, que sentem que seriam melhor nessa ou naquela função. Há também a questão cultural, todos esperamos ser promovidos, todos sabem que quanto mais alto o cargo, maior o prestígio e, em geral, o salário. Uma solução é criar caminhos diferentes, outras formas de se dar reconhecimento, prestígio, status e salários dentro da empresa sem, necessariamente, mudar o funcionário de posição, ou pelo menos sem mudar drasticamente.  

Então ao pensar uma contratação, sua função é pensar num jogo de encaixe. Como encontrar a melhor pessoa para o cargo. A contratação pode ser interna ou externa. Quando eu promovo meu supervisor a gerente, isso é uma contratação. A diferença é que eu já conheço o supervisor, sei de suas características, pontos fortes e fracos, e ele já conhece a empresa e o cargo, mas não deixa de ser uma contratação. Uma pessoa está ocupando um cargo que antes não ocupava, há um acordo sobre o que é esperado, há um contrato. O que imaginamos como contratação, as etapas de divulgar a vaga, analisar currículos, entrevistas e etc, isso ocorre apenas para contratações externas, mas poderia e deveria acontecer, em partes, para contratações internas também.

Seja de fora ou de dentro, precisamos primeiro entender qual a função do cargo ou posição. O que ele precisa entregar, com quem precisa interagir, qual a forma de trabalho, o que é esperado e o que é desejado?

Uma contratação bem feita depende basicamente de 2 partes:

1 – compreender com clareza o que a empresa precisa e espera daquela função e,

2 – ser capaz de encontrar uma pessoa com as características certas.

Em geral não vemos promoções dentro da empresa como contratações, pois não existem todas as etapas de entrevista, dinâmicas de grupo, análise de currículos e etc. Isso pode ser um erro. Uma contratação interna pode ser mais arriscada que trazer alguém de fora, como no caso do vendedor que vira gerente. Numa contratação externa, se ela for mal feita, você acaba com um mal gerente. Numa contratação interna você acaba com um mal gerente, um bom vendedor a menos e um significativo impacto na moral da equipe. Demitir essa pessoa que você acabou de promover é mais delicado que se for alguém vindo de fora. Alguém de dentro já tem laços e relações, e essa pessoa mal adaptada à sua função gera uma série de problemas que podem ser evitados com um pouco de planejamento.

É como um jogo de encaixe. Se pegar um jogo infantil, aquele que a criança deve colocar as formas no espaço correspondente, a lógica por trás é bem simples. A criança deve olhar para o local de encaixe e observar a forma de um losango, por exemplo. Ai ela olha as peças, e deve ser capaz de reconhecer das opções qual que se encaixaria naquele formato. Há um círculo, uma estrela, um quadrado, etc. O exercício cognitivo é novo para a criança, ela deve ser capaz de lembrar o formato e trabalhar a inteligência espacial ao imaginar qual das opções corresponde aquele. Ou ir por tentativa e erro.
Outra forma de abordar o problema é ir primeiro para as formas, escolher uma por qualquer motivo (a estrela por exemplo), e ver em qual espaço ela se encaixa.


Algumas empresas seguem esse segundo caminho. Há uma pessoa que ela quer que trabalhe na empresa (por ser parente, amigo, ou qualquer outro motivo) e agora ela tenta encontrar em que posição essa pessoa melhor se encaixaria. Só que tem um problema. No jogo infantil, todas as peças são pré-selecionadas, todas encaixam em algum lugar, necessariamente. E essa é uma grande diferença. Isso permite que as duas abordagens sejam igualmente bem sucedidas no jogo. Numa empresa a coisa costuma ser um pouco diferente. A menos que a empresa seja extremamente flexível e tenha inúmeras vagas distintas, ela tem cargos por um motivo. Uma mecânica de carros não tem espaço para um surfista. Pode até se que a pessoa consiga encontrar outras formas de trabalhar lá, mas a habilidade de se equilibrar numa prancha em movimento não tem valor na operação dessa empresa. Ela teria que fazer outra coisa lá. Enquanto surfista, ela não se encaixa em nenhum espaço da empresa (a menos que a mecânica queira patrocinar um surfista como estratégia de marketing).

Se a sua empresa já existe, diria que o melhor caminho é pensar primeiro no cargo, depois encontrar quem melhor se adapta a ele.
Se você tem um grupo de amigos que decidiu que quer trabalhar junto, que querem montar uma empresa, e manter o grupo unido é mais importante, ai é melhor seguir a abordagem contrária, pensar em quais habilidades, características e vontades de cada um, e como ter uma empresa que as use de forma produtiva e eficiente.

Para o primeiro caso, queremos listar exatamente, nos maiores detalhes possíveis, quais as funções do cargo em questão. A linguagem que normalmente se usa para descrever as funções são muito abstratas e inespecíficas, dando muita margem a erros ou mesmo falhas de comunicação. “Lidar bem com pessoas”, “Ser organizado”, “Gostar de trabalhar com o público”, “Visão crítica”, “Criatividade”. O que isso quer dizer, exatamente?

Todos esses dão margens a diferentes interpretações. O que é ser organizado pra você? Pra uma pessoa pode significar alguém que mantém tudo visualmente alinhado. O caderno na mesa em cima dos papéis, as canetas alinhadas por cor e etc. Pra outra pessoa pode significar alguém sabe onde está cada coisa, outro ainda pode querer dizer alguém que anota tudo o tempo todo. São atitudes bem diferentes. O problema começa quando o empregador quer dizer uma coisa, o empregado outra e não há um processo de filtragem. O filtro serve também para separar os que estão mentindo abertamente ou os que simplesmente não possuem a característica na intensidade requisitada. (as pessoa pode ser organizada, mas não organizada o suficiente pra este cargo). Esse filtro é, em geral, o processo seletivo (dinâmicas, entrevista, etc).

Criativo, o que você quer dizer com isso? Alguém que seja super engraçado o tempo todo? Que se vista de forma exótica e troque a cor do cabelo a cada semana? Alguém que vai ter a ideia certa na hora certa e liderar sessões de brainstorm, ou que monta as apresentações mais bonitas em powerpoint que você já viu?

Uma vez que tivermos cada característica necessária, iremos montar uma forma de testar para ela. Mas antes disso, um bom exercício para se descobrir quais são de fato necessárias, é imaginar um dia normal de trabalho para esse cargo. O que a pessoa vai ter que fazer rotineiramente? Quais problemas são esperados que aconteça e que ela saiba resolver? Que tarefas ela deve executar e como? O que deve compor 80% do trabalho dela, e o que seriam situações extremas?

É fundamental separar o que é não negociável, do que é desejável, do que é bom. Essas 3 categorias devem conter todas as características, habilidades e pré-requisitos bem definidos.

É importante pensar de forma prática, e ser honesto. As vezes dizemos coisas sobre como gostaríamos que fosse, e não sobre como é.

Pode-se dizer, por exemplo, que honestidade é “Não-negociável”, mas é um termo vago, teremos que ser mais específicos. E antes disso, é realmente? 100%. Isso quer dizer que vc está disposto a testar e pesquisar a vida da pessoa pra garantir que ela seja honesta, ou apenas que se ela fizer algo abertamente desonesto ou antiético será demitida? Esse pode ser um com dificuldades em particular, é bem difícil saber se uma pessoa é honesta e testar isso em pouco tempo. Nesse caso, pode se mostrar a seriedade por meio de políticas e a cultura da empresa, com nenhuma tolerância para com comportamentos desonestos.

Todas as características devem ser descritas em função de comportamentos ou atitudes. Por exemplo, ser simpático ou lidar bem com pessoas são termos muito gerais. Se a função é de balconista de loja, por exemplo, ser simpática significa sorrir, olhar nos olhos, estar interessada em ouvir e satisfazer as necessidades do cliente, ser educada e demonstrar boa vontade no atendimento. Pode-se ser ainda mais detalhista.

Um bom exercício é pensar em quem é, ou já foi, muito bom nessa função, na sua empresa ou em outra, e listar as características que fazem essa pessoa se destacar. E depois listar em ordem de prioridade. Por exemplo, em geral “simpatia” é tido como muito importante para um vendedor, mas conheço vendedores que sempre superam as metas e não são particularmente simpáticos. Eles compensam com outras características. Pode ter um enorme conhecimento técnico do produto por exemplo, se colocar à disposição do cliente e tirar dúvidas como ninguém, sem sorrir tanto ou ser especialmente simpático, mas o cara faz um atendimento de qualidade, com muita atenção e no final o cliente sai satisfeito. Entendo que um caso desses pode ser a excessão e não a regra. Numa posição de contato direto com o público eu consideraria simpatia como alta em termo de prioridades, possivelmente não-negociável.

Pense em quem faz ou fez esse trabalho para o qual está contratando com primazia, e anote as características dessa pessoa, listando a ordem de prioridades. Faça isso com pelo menos 3 exemplos, para não correr o risco de ser parcial demais, e ser capaz de perceber padrões.

Depois, separe tudo entre “Não-negociável”, “desejável” e “é bom”.

Naturalmente, a categoria “Não-negociável” deve ter poucos ítens, o mínimo possível. Alguns pontos podem estar em mais de uma, por exemplo: Ter conhecimento básico do Photoshop – Não negociável; Conhecimentos avançados de Photoshop – desejável.

Quer dizer, saber um mínimo é absolutamente necessário, mas saber um pouco mais, é melhor, é desejável. No entanto, talvez existam outras habilidades necessárias, como saber programar em Java por exemplo. Se essa é não negociável, você pode ter que escolher alguém que sabe apenas o básico de photoshop, mas domina a programação em Java.

Falando assim parece óbvio, mas muitas contratações acontecem nas quais um “é bom” ou “desejável” acaba pesando mais do que algo “não negociável”, e no final o contratante percebe a duras custas que se deixou seduzir por algo que era apenas tangencialmente valioso, enquanto deixou passar candidatos mais bem preparados para o principal da função. Isso acontece pois a pessoa não tinha tão claramente o que era fundamental e o que seria apenas um a mais.

A falta de clareza quanto ao que é necessário para a função e o que se está procurando no candidato é a causa número 1 de insatisfações tanto por parte do empregador quanto por parte do funcionário. Quanto mais bem explicitadas estão as expectativas, mais fácil é estar com elas alinhadas e evitar surpresas desagradáveis ou frustrações mais pra frente. Além de ser bem mais econômico, dado que um funcionário insatisfeito ou subaproveitado é um desperdício de dinheiro, tende a ser as maiores fontes de problemas, faltas, demissões e tudo que se perde com o treinamento dessa pessoa, sem contar o desgaste pessoal de alguém criar expectativas para o novo emprego, se frustrar, se esforçar e acabar descobrindo que realmente esse não é o lugar dela. Ou pior, ficar infeliz num emprego. É uma situação em que todos saem perdendo, e pode ser evitada dando-se mais atenção a todo o processo de contratação.

Resumindo o passo-a-passo:

1.

Pegue uma folha de papel ou arquivo de texto e escreva tudo o que puder sobre o cargo para o qual está contratando. Escreva o que a pessoa deve fazer, com quem deve interagir, de que forma, com qual frequência, que equipamentos deve usar, como deve se vestir, falar, se comunicar, onde poderia ser proativa, onde, quando e como é esperada que trabalhe em grupo com outros, se seria num papel de liderança ou seguindo orientações, quanta liberdade essa pessoa deve ter, em que momentos deveria ou poderia ser criativa, etc.

2.

Ao final, num outro papel ou arquivo, liste as características e habilidades que a pessoa deve ter. Inclua questões técnicas como “inglês fluentes” e atributos da personalidade como “trabalhar bem em ambientes barulhentos”, “lidar bem com público” ou “ser excepcionalmente interessado no mercado financeiro”. Explique em mais detalhes o que cada atributo significa.

3.

Separe essas características em 3 categorias: Não Negociável, Desejável e É Bom.

4.

Dentro das categorias “desejável” e “é bom”, ordene os ítens por prioridade (a “não negociável” não precisa, pois todos os ítens ali são fundamentais).

5.

Escreva ao lado de cada ítem que considerar importante (ou todos, idealmente) as ações ou comportamentos que o demonstram. Do exemplo que dei “trabalhar bem em ambientes barulhentos”, poderia escrever: Trabalhar de forma concentrada e produtiva num escritório com conversa constante ou movimento de X (máquinas, carregamentos, pessoas) sem se distrair. Se for possível ter um trabalho metrificado, mesmo que com uma margem, melhor, como: ser capaz de atualizar as planilhas X, Y e Z em até 4 horas de trabalho num dia normal, e organizar o cronograma da equipe em 2 horas entregando o horário do pessoal e checklists no padrão definido.

“ser excepcionalmente interessado no mercado financeiro” – Demonstrar interesse real no assunto, ler jornais, artigos e revistas sobre o tema pelo menos 2 vezes por semana, estar inteirado das novidades maiores, conhecer os 10 maiores nomes de autores, sites ou blogs do assunto, ser capaz de comentar e justificar suas opiniões com referências, ter lido ao menos 1 livro nos últimos 8 meses sobre o assunto, etc.

São apenas exemplos, talvez não seja necessário que a pessoa tenha feito todos, mas ter listado exatamente o que você quer dizer com cada característica, as opções que a compõe, faz toda a diferença. Algumas características aqui eu já escrevi de uma forma que me facilite testar ou descobrir numa entrevista. Outras serão mais difíceis ou demoradas.

Atualmente no Brasil as leis trabalhistas permitem um período de experiência de 3 meses, e isso existe exatamente pois compreende-se que diversos traços são difíceis de testar, e só trabalhando de fato na posição pode-se analisar se a pessoa de fato se encaixa no perfil desejado. Quanto melhor o seu processo de contratação, quanto mais preparado e com maior clareza a respeito do que se deseja, menor a probabilidade da pessoa não se adequar ao cargo. Ainda assim, o processo não acaba com a pessoa contratada, e sim com a pessoa certa no lugar certo. Por isso o treinamento e o acompanhamento do funcionário na nova função no início faz parte do processo de contratação.

6.

Escreva as características de pelo menos 3 pessoas que executam ou executaram a função excepcionalmente bem.

Veja quantas delas você já havia descrito nos ítens 2, e se a forma de execução, as ações e comportamentos descritos no item 5 estão de acordo com essas pessoas.

Se surgirem novos ítens nesse exercício (e é bem normal isso acontecer, ou uma forma melhor de descrever algo), volte ao item 2 e adicione-os às listas, seguindo todos os demais passos.

7.

Escreva o roteiro de um dia normal de trabalho para essa função, um horário completo, com tudo o que deve ser feito, e defina a prioridade de cada tarefa (pode ser uma nota de 0-10, ou uma categoria como “alta”, “média” e “baixa”).

Para cada tarefa, observe se as características e habilidades mais importantes que você escolheu (as Não Negociáveis e as priorizadas) estão de acordo com as tarefas mais importantes. Observe mais uma vez quando e como a pessoa deverá demonstrar, com ações, as características descritas.

8.

Liste numa nova folha ao lado de cada ítem como você irá testar ou descobrir se a pessoa o tem. Inclua perguntas, o que falar e observar durante a entrevista, assim como follow-ups para os primeiros dias de trabalho, como se assegurar ao longo do primeiro mês (ou o período que faça sentido para essa função) que a pessoa de fato se encaixa naquela função.

Vale ressaltar que é mais fácil treinar certas habilidades do que desenvolver ou mudar uma personalidade. Ou seja, é mais fácil ensinar uma pessoa altamente proativa a usar o excel do que mudar o comportamento de alguém que já é expert em excel mas é preguiçoso ou está acostumado a ser sempre reativo. Existem habilidades que demoram a ser aprendidas, então se você precisa de alguém que fale Japonês fluentemente e seja realmente simpática, talvez contratar alguém simpática e ensinar japonês não seja a melhor estratégia, simplesmente pois o tempo de aprendizado de uma língua pode ser longo demais. Já aprender certas ferramentas, como seguir determinados procedimentos e usar softwares específicos, isso em geral pode ser aprendido em relativamente pouco tempo. Depende de quão eficaz é o seu treinamento (seja ele interno ou terceirizado).


Toda tarefa-chave, ou muito importante, na sua empresa deve estar alinhada com um programa de treinamento contínuo. Se sua empresa edita fotos em sua essência, é extremamente positivo ter alguém capaz de treinar e renovar o pessoal no uso das ferramentas para tal. Existem cursos de reciclagem, além de reservar horários para estimular a criatividade das pessoas. A Google por exemplo permite que cada funcionário dedique 20% do seu tempo a projetos de livre escolha, e existem momentos pré-definidos nos quais as pessoas apresentam o que tem pesquisado ou como tem andado o projeto.

Considere uma forma de estimular o desenvolvimento contínuo, o progresso técnico ou pessoal de cada funcionário da sua empresa e certamente no longo prazo sua empresa colherá os frutos dessa decisão.

Finalizando, encontrar a pessoa certa para a posição é um processo complexo, pois as pessoas são complexas. Muitas vezes a pessoa mesmo não sabe exatamente o que quer ou se nessa posição estaria no seu elemento. As pessoas possuem camadas, motivações diferentes e o desafio de mantê-las produtivas e idealmente satisfeitas é grande. Não existem atalhos. O longo caminho de buscar compreender as pessoas, compreender o que deve ser feito e se esforçar para encontrar quem não apenas seria capaz de realizar isso com primazia, mas teria um prazer ao fazê-lo, como investir nas pessoas, criar e manter as condições de trabalho ideias, motivar e estimular o progresso contínuo, tudo isso gera resultados surpreendentes. As estratégias (ou a falta delas) de curto prazo tendem a ser míopes, e colhem dolorosos e custosos efeitos colaterais. Uma empresa que não investe nos funcionários (que inclui o processo de contratação e toda a gestão das pessoas no dia-a-dia) tem um maior turnover, menos inovação, menos lealdade e satisfação, e dificilmente vai se destacar ou mesmo sobreviver no longo prazo. Muitas o fazem às custas da saúde psicológica, mental e emocional dos funcionários, ao criar (intencionalmente ou não) ambientes de trabalho e culturas tóxicas. Quando expandimos nossa visão para um horizonte um pouco mais longo, percebemos que não existem atalhos, e que na verdade o que parecia ser o caminho maior e mais trabalhoso é na verdade a única opção.

Esclarecer nos maiores detalhes possíveis exatamente o que é esperado de cada função é extremamente útil não apenas para o processo de contratação, mas para a empresa como um todo. Permite uma boa comunicação, é fundamental para melhorar a eficiência de cada função, ser capaz de medir e compreender como cada etapa conversa com a seguinte, quem depende de quem ou do que, porque e como. Muitas vezes percebemos ao realizar essa análise que certas funções estão obsoletas ou poderiam/deveriam ser modificadas. Melhoria contínua, essa ideia tem que entrar no sangue.

Seguindo os passos que sugerimos, você certamente estará muito mais preparado para encontrar a pessoa que procura.“Se você não sabe pra onde vai, qualquer caminho serve”. Diferente da Alice no País das Maravilhas, você sabe pra onde quer ir, sabe quem quer encontrar. As respostas estão na função a ser executada. Observer com calma, reflita e anote o que precisa ser feito, siga os passos aqui descritos e sua empresa estará cada vez melhor.

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